該礦變“抓全局”為“抓細(xì)節(jié)”，將成本管理關(guān)口前移到班組，先后修訂完善了《班組成本核算管理標(biāo)準(zhǔn)》等12項(xiàng)相關(guān)制度，確立各級(jí)成本管理責(zé)任人及其職責(zé)權(quán)限，形成礦、車間、工段、班組四級(jí)成本控制網(wǎng)絡(luò)管理體系。同時(shí)，以對(duì)內(nèi)開展了降本增效擂臺(tái)賽、立功競賽、評(píng)選降成本示范班組、降耗**、修舊能手、利廢標(biāo)兵等活動(dòng)，引導(dǎo)職工樹立“摳成本”的意識(shí)，將成本管理觸角延伸到一線班組、崗位。

以前，該礦二級(jí)單位成本超標(biāo)，總是寄希望于礦先分析再考核。今年，該礦加大成本超支“問責(zé)”考核力度，變“向外伸手”為“對(duì)內(nèi)挖潛”，將成本管理作為績效考核重點(diǎn)內(nèi)容，按照原礦、精礦、球團(tuán)工序單位加工成本下降10%，管理費(fèi)用下降20%的標(biāo)準(zhǔn)，直接將成本超支責(zé)任追究考核到科室、車間責(zé)任人，同時(shí)，否決超支單位工資基額的20%，累計(jì)完成只補(bǔ)所扣95%，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)各級(jí)對(duì)內(nèi)挖潛、節(jié)約成本的積極性。

該礦圍繞生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，變“先干后算”為“先算后干”。通過算賬分析，倒逼成本，確立降低成本2850萬元的目標(biāo)，引導(dǎo)全礦職工算好“三筆賬”：算好增產(chǎn)增收賬，保證年產(chǎn)鐵精礦達(dá)130萬噸，球團(tuán)礦達(dá)120萬噸，同時(shí)，加大井下殘礦回收力度，計(jì)劃回收殘礦20萬噸，節(jié)約成本1000萬元；算好設(shè)備運(yùn)行賬，通過加強(qiáng)管理，降低設(shè)備故障率和影響生產(chǎn)時(shí)間，并依托修舊利廢、技術(shù)改造等手段，節(jié)約材料、備件等費(fèi)用1100萬元；算好費(fèi)用節(jié)支賬，通過嚴(yán)格招議標(biāo)制度，加大工程項(xiàng)目的過程監(jiān)控，在保證工程質(zhì)量的同時(shí)，降低工程費(fèi)用550萬元。同時(shí)，對(duì)內(nèi)壓縮各類非生產(chǎn)性開支，節(jié)約管理費(fèi)用200萬元。